Проблема, когда стандарты по охране труда внутри компании не работают, характерна для многих организаций, из‑за чего у руководителей или специалистов служб безопасности труда складывается мнение об их неэффективности. Как результат – небрежное либо формальное исполнение требований стандарта. При этом велика вероятность, что похожая судьба постигнет и стандарты, разработанные внутри компании.

Спецификой работы SRG-ECO (входит в топ-3 компаний, оказывающих услуги в области охраны и безопасности труда) является подход к развитию культуры безопасности, который учитывает психологическую составляющую и процессное управление. В компании знают пути решения проблемы и готовы ими делиться.

Начнем с анализа причин. Обычно стандарт внедряется приказом руководителя, а персонал подписывает лист ознакомления. Иногда компании при вводе стандарта проводят теоретическое обучение. Предполагается, что стандарт будет безоговорочно выполняться сотрудниками. Такой подход не работает.

Чтобы стандарт мог доказать эффективность, необходимо обеспечить работу по нему в трех направлениях.

Направление «могу» – это обучение, памятка, как выполнять стандарт.

Направление «хочу» – мотивационная программа, которая сподвигнет сотрудников к действиям в рамках стандарта. Большую роль играют коммуникации: информирование о целях стандарта и важности его выполнения, получение обратной связи о ходе внедрения, наглядная агитация.

Направление «делаю» – постановка целей, регулярная обратная связь от руководителя по вопросам выполнения задач подчиненным.

Если компания развивает только направление «могу», она сталкивается с сопротивлением сотрудников: людям свойственно негативно относиться к нововведениям. Персонал проходит три этапа принятия: отрицание («зачем это нужно?»); саботаж или избегание; «море слез» (сотрудник утверждает, что у него нет времени на выполнение стандарта).

Работники, которые сумели преодолеть все эти этапы, начинают предпринимать шаги для соответствия новому стандарту, остальные предпочитают оставаться на стадии сопротивления. Если компания развивает только направления «могу» и «хочу», она сталкивается с явлением «циничного саботажа», когда сотрудники выполняют только те требования стандарта, за которые положено поощрение. Чтобы этого избежать, необходимо организовать обсуждение стандарта с коллективом на этапе разработки. Каждое подразделение будет участвовать в обсуждении проблематики, на решение которой направлен стандарт, вносить предложения.

Следующий этап работы – внедрение инструментов, связанных с коммуникацией, планированием и мониторингом.

Инструменты планирования предполагают разработку плана внедрения стандарта в каждом крупном подразделении. Сотрудники на совещаниях с руководителем смогут решить, как и в какие сроки будет разворачиваться стандарт с учетом специфики подразделения. В итоге появится возможность отслеживать реализацию внедрения, выстроится направление «делаю».

ПЕРСОНАЛ ПРОХОДИТ ТРИ ЭТАПА ПРИНЯТИЯ: ОТРИЦАНИЕ («ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО?»); САБОТАЖ ИЛИ ИЗБЕГАНИЕ; «МОРЕ СЛЕЗ» (СОТРУДНИК УТВЕРЖДАЕТ, ЧТО У НЕГО НЕТ ВРЕМЕНИ НА ВЫПОЛНЕНИЕ СТАНДАРТА).

Инструменты мониторинга определяют достижения, которые появятся благодаря вводу стандарта (например, на одном этапе должны быть закуплены блокировки для электрооборудования, на другом – персонал пройдет обучение, на третьем – качество обучения достигнет целевого значения). Развитие культуры охраны труда на предприятиях – это не сложная, а интересная и увлекательная тема, а эксперты SRG-ECO всегда готовы делиться с читателями своими знаниями в этой сфере.

SRG-ECO
105082, г. Москва, ул. Большая Почтовая, д. 26В, стр. 2
Тел.: +7 (499) 460-07-54
E-mail: info@srg-eco.ru
srg-eco.ru